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Joignez-vous à l'IAPBUn système est un ensemble d'acteurs qui interagissent les uns avec les autres de manière complexe, produisant ainsi des résultats incertains.
Le mot "système" est souvent utilisé, de différentes manières et par de nombreuses personnes. Dans le secteur des soins oculaires, nous avons tendance à nous identifier comme membres de l'un des systèmes de formation médicale et de recherche, d'assurance et de remboursement, d'octroi de subventions et de mise en œuvre de programmes, ou de l'un des nombreux autres systèmes qui composent ce que nous considérons comme le système de soins oculaires.
Il est tentant de considérer les systèmes de cette manière, c'est-à-dire avec des limites claires, des règles et des règlements rigides, et gouvernés par une autorité responsable.
Si ces systèmes sont importants, ils ne sont pas les seuls à avoir de l'importance.
Nous commençons plutôt à considérer les systèmes comme un ensemble de processus qui se définissent en fin de compte par ce qu'ils font. Le système qui nous intéresse est celui qui permet ou empêche tous les individus d'avoir des yeux sains et de réaliser leur plein potentiel en tant qu'êtres humains.
Les limites de ce système sont beaucoup plus vastes et inclusives que celles qui définissent le seul système de soins ophtalmologiques. Pour transformer ce système, il faudra réfléchir très différemment à l'identité de nos collaborateurs et reconnaître que le succès ou l'échec dans la réalisation de nos objectifs ne dépend pas entièrement de nous en tant que secteur.
Aussi complexe que soit le système de soins oculaires, l'ensemble du système qui influence la santé oculaire l'est encore plus.
Il est important de comprendre que nous ne voulons pas simplement dire que le système est compliqué. Les choses compliquées comportent de nombreuses parties, ce qui les rend difficiles à comprendre. Mais avec suffisamment d'études et d'expertise, il est possible de les comprendre et, en fin de compte, de les placer sous notre contrôle.
La complexité est différente car elle se définit par l'incertitude. Dans un système complexe, la relation de cause à effet devient incertaine et nous nous trouvons dans l'incapacité de prédire les résultats des interventions que nous proposons.
Dans les systèmes sociaux, la relation de cause à effet est incertaine car les individus et les organisations prennent des décisions et agissent de manière indépendante. Il se peut que nous prenions une mesure et que nous découvrions que les réactions des autres ont contrecarré lesnôtres, ce qui signifie que les résultats de nos interventions sont bien en deçà de nos attentes. À un autre moment, un petit changement peut passer inaperçu pendant un certain temps, avant de se traduire par un changement massif après un long délai.
Si vous avez déjà décrit quelque chose comme étant plus que la somme de ses parties ou comme un cercle vicieux, vous avez déjà pensé en termes de complexité.
En créant des politiques, des réglementations, des marchés, des contrats et d'autres règles explicites du système, la société tente de mettre de l'ordre dans la manière dont les individus et les organisations sont censés interagir les uns avec les autres. Cependant, même après des milliers d'années de créativité continue dans la conception de systèmes, nous constatons que les règles du système les plus répandues sont celles qui sont enracinées dans les relations, le pouvoir, les modèles mentaux des individus, les normes culturelles et les paradigmes sociétaux.
Si nous admettons que le système est en constante évolution et que ses règles ne sont pas claires, il nous reste une conclusion très évidente : aucun d'entre nous ne peut comprendre pleinement un système par lui-même.
Et si nous ne parvenons pas à comprendre le système, notre succès ou notre échec à le transformer pour répondre à nos besoins et à nos attentes ne sera guère plus qu'une question de chance.
Le leadership systémique est la capacité et la pratique de la pensée systémique et de l'action collaborative dans la poursuite d'une intention de changement de système profondément souhaitée.
Si les systèmes complexes sont en constante évolution, parler de changement de système en tant que pratique est profondément lié à notre intention quant à la direction de ce changement. Il s'agit d'un processus humain, comme tant d'autres, qui imagine une vision d'un avenir meilleur et s'efforce ensuite de la concrétiser.
La complexité garantit que, dans notre quête d'un avenir meilleur, nous nous heurterons à un paysage en perpétuel mouvement sous nos pieds. C'est pourquoi le changement de système a beaucoup en commun avec d'autres approches de l'innovation qui mettent l'accent sur le prototypage et l'adaptation rapide aux nouvelles informations.
Cependant, la portée, le degré de complexité et l'échelle même des systèmes que nous cherchons à transformer exigent que nous cultivions l'intelligence collective et que nous coordonnions l'action collective, tout au long de ce processus d'innovation.
Il n'est pas facile de développer en permanence l'intelligence et l'action collectives tout en persévérant dans un paysage incertain. La direction des systèmes n'est pas un titre de poste, mais plutôt la capacité d'appliquer des principes et des pratiques de changement de système sur le long terme ; une compétence qui doit être pratiquée par le plus grand nombre, et pas seulement par quelques-uns.
Le changement systémique, en tant que domaine, souscrit à un certain nombre de principes communs et génère et affine continuellement une bibliothèque de méthodes qui soutiennent les leaders systémiques dans leur travail. Nous reviendrons plus en détail sur ces principes dans cette section, mais pour l'instant, nous devons comprendre que le changement de système nécessite un leadership collectif. Il exige que les individus travaillent ensemble pour créer et permettre des conditions dans lesquelles de nombreux acteurs peuvent collaborer et innover pour réaliser une vision collective.
Chaque fois que nous construisons des collectifs suffisamment vastes et diversifiés pour relever le défi de la transformation d'un système, nous finissons par être humiliés par la pure diversité des perspectives.
En travaillant avec d'autres personnes, en particulier celles qui ne font pas partie de notre organisation, de notre secteur ou de notre discipline, nous rencontrons inévitablement des perspectives différentes des nôtres, qui remettent en question notre façon de penser. Il n'est pas facile d'obtenir une image complète à partir de tout ce bruit. Quelle que soit notre position d'autorité ou notre niveau d'éducation, nous avons tous une limite à la complexité que nous pouvons gérer.
Par rapport au travail en silos, le travail en collectivité signifie que nous sommes beaucoup plus susceptibles d'être confrontés à ce sentiment d'être submergés. Lorsque nous y sommes confrontés, nous avons tendance à nous concentrer sur ce que nous pouvons mieux comprendre et contrôler.
La complexité exige une communauté composée de membres qui ont l'esprit ouvert pour envisager de nouvelles perspectives, le cœur ouvert pour se préoccuper d'autre chose que de leur propre position ou autorité, et la volonté ouverte pour se lancer dans des missions grandes et audacieuses.
En tant que leaders systémiques, notre tâche consiste à nous aider mutuellement à développer notre capacité à gérer la complexité ensemble. C'est la base de la construction de l'intelligence collective et le fondement de l'action collective.
