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Joignez-vous à l'IAPBLa cartographie des systèmes est un processus d'apprentissage collaboratif qui vise à créer une compréhension commune d'un système. Il s'agit de construire un modèle conceptuel du système, de se concentrer sur la transformation souhaitée et d'obtenir le soutien des principales parties prenantes impliquées dans le système.
Il existe de nombreux types de graphiques, diagrammes et autres infographies qui constituent collectivement la boîte à outils de la cartographie des systèmes. Voici quelques-uns des plus courants :
Notre carte est causale et décrit une vue de la structure du système. Elle traduit le large consensus contenu dans le "Rapport mondial sur la vision", la "Commission mondiale du Lancet sur la santé oculaire mondiale" et la "Stratégie 2030 In Sight", illustrant notre compréhension du fonctionnement du système de santé oculaire et certaines des interventions critiques qui peuvent accélérer la réalisation de notre objectif.
Le processus de cartographie décrit ci-dessous a été soutenu par SIMFO, une société spécialisée dans le changement de systèmes qui travaille en partenariat avec les entreprises, la finance, la société civile et les gouvernements pour catalyser le changement de systèmes en vue d'une économie régénératrice et inclusive. Pour en savoir plus sur SIMFO, voir la section 6.
Alors pourquoi dessiner une carte des systèmes ? Considérez les éléments suivants :
La pratique de cartographie des systèmes de SIMFO est intentionnellement inclusive, ce qui signifie que les cartes sont étendues, permettant à toutes les parties de voir leurs perspectives sur le système, ainsi que leur travail, dans un seul diagramme. Il s'agit d'une première étape importante. Ce diagramme s'articule autour d'une vision commune - généralement un résultat sociétal - qu'aucun acteur ne peut garantir indépendamment.
La première étape de la cartographie des systèmes consiste à identifier la vision collective de l'initiative et à décrire les changements nécessaires pour y parvenir.
Dans notre cas, la carte est centrée sur les individus (nous tous !) qui seront très probablement confrontés à un problème de santé oculaire au cours de leur vie, et se concentre sur la manière de s'assurer que nous pouvons tous rester, ou revenir rapidement, à un état dans lequel nous vivons avec une vision, une santé oculaire et une capacité fonctionnelle maximales.
En tant qu'individus et organisations, nous avons l'habitude de nous mesurer à des objectifs "locaux" : un fabricant d'appareils cherche à apporter plus de valeur aux cliniques et aux hôpitaux en éliminant les déchets de sa chaîne d'approvisionnement ; un chercheur gouvernemental vise à fournir des ensembles de données complets et vérifiables ; un défenseur s'efforce de garantir que l'éducation est dispensée de manière équitable dans les districts ruraux du pays.
Le fait d'avoir un objectif de changement systémique n'élimine pas l'importance de ces objectifs spécifiques à l'organisation. Ce qu'il fait, c'est transformer la déclaration d'intention de haut niveau d'un collectif en une mission réalisable, qui, en collaboration avec d'autres parties prenantes du système et sur un horizon temporel suffisamment long, est réellement réalisable.
Pour beaucoup, il s'agit là d'un aspect très motivant de la participation au changement de système !
Les gens soutiendront ce qu'ils ont contribué à créer, et toutes les parties prenantes doivent donc pouvoir se reconnaître dans ce travail. Cette carte est suffisamment souple pour intégrer tous les points de vue, y compris ceux des parties prenantes qui n'étaient pas "à la table" lors des étapes initiales de l'élaboration de la carte.
Quel que soit le nombre de personnes impliquées dans la création de notre carte, le système et notre compréhension de celui-ci continueront d'évoluer au fil du temps. Un outil flexible peut être mis à jour et rester pertinent tout au long de l'initiative de changement.
L'architecture de la carte est flexible car elle est modulaire. Elle se compose de deux éléments principaux :
En raison du nombre de parties prenantes et de relations représentées dans la carte, certains peuvent la trouver très compliquée. Cependant, les praticiens nous disent souvent que leur modèle mental du système est tout aussi compliqué ! La carte les aide à communiquer leur vision du système sans recourir à une simplification excessive.
Une fois que tout le monde est centré sur une vision commune, nous faisons passer nos participants en mode de réflexion sur leur système actuel. Ici, nous attirons l'attention des participants sur la double pratique de l'enquête et du plaidoyer - par laquelle les participants rendent explicites leurs propres modèles mentaux et s'aident mutuellement à faire de même. Il n'y a pas une seule perspective "correcte" et le but de cet exercice est de permettre aux participants de voir le système à travers les yeux des autres.
Lors d'un atelier de cartographie des systèmes, les participants sont invités à adopter un état d'esprit d'apprenant, à faire preuve de curiosité à l'égard du système et de sa structure. L'objectif n'est pas d'identifier le modèle théoriquement correct du système, ce qui nécessiterait un débat et un jugement, mais plutôt de susciter un sentiment d'appréciation pour les nombreux modèles mentaux qui déterminent la façon dont les personnes du système agissent dans la pratique .
Outre les variables et les relations de cause à effet évoquées ci-dessus, il existe un autre élément standard de la cartographie des systèmes qu'il convient de souligner : la boucle de rétroaction. Il en existe deux types :
Ces deux types de boucles sont la source de nos frustrations les plus profondes et de nos espoirs les plus brillants lorsqu'il s'agit de changer un système.
Les boucles d'équilibre stabilisent un système et assurent son bon fonctionnement. Elles sont parfois appelées "boucles de contrôle" ou boucles de rétroaction informationnelle, car elles répondent à un objectif que nous fixons au système et s'efforcent de maintenir les choses sur un pied d'égalité. Les boucles d'équilibre peuvent également expliquer pourquoi le système semble si têtu lorsque nous essayons d'intervenir pour le changer, car elles constituent également la structure responsable de l'archétype souvent observé des "limites à la croissance".
Les boucles de renforcement font l'inverse : elles sont la source d'un changement d'état dans un système. Vous connaissez peut-être l'expression "cercle vicieux", utilisée pour décrire les courses à l'armement et les guerres d'enchères, où un petit désaccord devient incontrôlable et menace la stabilité du système tel que nous le connaissons. Mais faites tourner les choses dans le sens inverse et vous obtiendrez le "cycle vertueux", la structure qui mène à la célébrité de l'internet et aux valorisations des start-ups "licornes".
Lorsque l'on cherche des points d'appui pour modifier un système, les boucles de retour d'information sont un excellent point de départ.
Quel est le rapport entre les boucles de rétroaction et l'interdépendance ?
Souvent, nous nous concentrons sur nos propres actions et objectifs sans tenir compte de la boucle de rétroaction. Nous considérons nos interventions comme un lien direct entre ce que nous faisons et ce que nous voulons. Cependant, lorsque nous cartographions le système avec d'autres parties prenantes, nous nous rendons compte que ce n'est pas si simple. De l'autre côté de la boucle, d'autres réagissent à nos actions et modifient l'environnement dans lequel nous opérons. Cette réponse collective peut conduire à ce que nos actions s'annulent mutuellement ou à ce que nous nous retrouvions dans une situation de changement imprévisible.
C'est ce que nous entendons par interdépendance. Parce que nous sommes liés au sein du système, ma réussite dépend de la vôtre, et vice versa. En parvenant à une compréhension commune de cette interdépendance, nous modifions notre façon d'envisager l'action, à savoir que nous devons le faire en coordination les uns avec les autres. La carte est un outil qui permet de saisir ces interconnexions dans le système, mais elles n'apparaissent pas automatiquement sur la page - c'est plutôt le fruit d'une réflexion et d'une discussion.
Maintenir une tension créative est difficile, mais le faire ensemble, avec un groupe de personnes qui partagent la même vision, peut être une expérience puissante et transformatrice pour les individus présents dans la pièce.
La compréhension du système en tant que groupe est en partie un exercice intellectuel destiné à améliorer nos modèles mentaux afin que nous puissions agir plus intelligemment lorsque nous travaillons jour après jour pour changer le système.
C'est aussi un exercice qui nous engage à un niveau profondément personnel.
Lorsque nous sommes réunis avec l'ensemble du système dans la pièce, soutenus par des outils tels que les cartes des systèmes et des facilitateurs compétents qui peuvent nous aider à créer un espace pour un dialogue réfléchi et créatif, notre sentiment de possibilité commence à changer. Grâce à l'engagement partagé et à la réciprocité, nous cultivons le sol fertile dans lequel une collaboration continue peut s'épanouir.
Un dialogue génératif est un dialogue dans lequel les participants se concentrent sur la vision d'un avenir pour l'ensemble .
Le dialogue réflexif est un bon début et, s'il est bien mené, les participants partagent désormais une compréhension commune de leur système, rendue explicite et visible dans la carte des systèmes qu'ils ont sous les yeux. Mais pour passer à l'action collective, nous devons aller au-delà de la réflexion sur le passé.
Il s'agit généralement du suivi ou du deuxième jour d'un atelier de cartographie des systèmes, et bien que ce guide n'entre pas dans les détails de cette partie, il s'agit d'un élément riche et important pour passer de la compréhension à l'action.
