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Únete a la IAPBEl mapeo de sistemas es un proceso de aprendizaje colaborativo cuyo objetivo es crear una comprensión compartida de un sistema. Implica construir un modelo conceptual del sistema, centrarse en la transformación deseada y obtener el apoyo de las principales partes interesadas que intervienen en el sistema.
Hay muchos tipos de gráficos, diagramas y otras infografías que, en conjunto, constituyen el conjunto de herramientas del mapeo de sistemas. He aquí algunos de los más comunes:
Nuestro mapa es causal y muestra una visión de la estructura del sistema. Traduce el amplio consenso contenido en el "Informe Mundial sobre la Visión", la "Comisión Mundial Lancet sobre la Salud Ocular en el Mundo" y la "Estrategia In Sight 2030", ilustrando nuestra comprensión del funcionamiento del sistema de salud ocular y algunas de las intervenciones críticas que pueden acelerar la consecución de nuestro objetivo.
El proceso de mapeo que se describe a continuación ha contado con el apoyo de SIMFO, una empresa de cambio de sistemas que se asocia con las empresas, las finanzas, la sociedad civil y el gobierno para catalizar el cambio de sistemas hacia una economía regenerativa e inclusiva. Puede obtener más información sobre SIMFO en la sección 6.
Entonces, ¿por qué dibujar un mapa de sistemas? Piense en lo siguiente:
La práctica de cartografía de sistemas de SIMFO es intencionadamente inclusiva, lo que significa que los mapas son expansivos, permitiendo a todas las partes ver sus perspectivas sobre el sistema, así como su trabajo, en un único diagrama. Se trata de un primer paso importante. Este diagrama se centra en una visión compartida -normalmente un resultado social- que ningún actor puede garantizar de forma independiente.
El primer paso en el mapeo de sistemas es identificar la visión colectiva de la iniciativa y describir el cambio necesario para alcanzarla.
En nuestro caso, el mapa se centra en las personas (¡todos nosotros!) que con mayor probabilidad experimentaremos un problema de salud ocular a lo largo de nuestra vida, y se centra en cómo garantizar que todos podamos permanecer, o volver rápidamente, a un estado en el que vivamos con la máxima visión, salud ocular y capacidad funcional.
Como individuos y organizaciones, estamos acostumbrados a medirnos por objetivos "locales": un fabricante de dispositivos intenta proporcionar más valor a clínicas y hospitales eliminando los residuos de su cadena de suministro; un investigador gubernamental pretende proporcionar conjuntos de datos completos y verificables; un defensor trabaja para garantizar que la educación se imparte equitativamente en todos los distritos rurales del país.
Tener un objetivo de cambio sistémico no elimina la importancia de estos objetivos específicos de la organización. Lo que sí hace es convertir la declaración de propósitos de alto nivel de un colectivo en una misión factible que, junto con otras partes interesadas del sistema y en un horizonte temporal lo suficientemente largo, sea realmente alcanzable.
Para muchos, éste es un aspecto muy motivador de la participación en el cambio de sistemas.
La gente apoyará aquello en cuya creación haya participado, por lo que todas las partes interesadas deben poder verse reflejadas en el trabajo. Este mapa es lo suficientemente flexible como para incorporar todas las perspectivas, incluidas las de las partes interesadas que no estuvieron "en la mesa" durante las fases iniciales del desarrollo del mapa.
No importa a cuántas personas impliquemos en la creación de nuestro mapa, el sistema y nuestra comprensión del mismo seguirán evolucionando con el tiempo. Una herramienta flexible puede actualizarse y seguir siendo pertinente a lo largo de toda la iniciativa de cambio.
La arquitectura del mapa es flexible porque es modular. Se compone de dos elementos básicos:
Debido al número de partes interesadas y relaciones representadas en el mapa, algunos pueden considerarlo muy complicado. Sin embargo, los profesionales nos dicen a menudo que su modelo mental del sistema es igual de complicado. El mapa les ayuda a comunicar su visión del sistema sin recurrir a una simplificación excesiva.
Con todos centrados en una visión compartida, los participantes pasan a reflexionar sobre su sistema actual. Aquí centramos la atención de los participantes en las prácticas duales de indagación y defensa, en las que los participantes hacen explícitos sus propios modelos mentales y se apoyan mutuamente para hacer lo mismo. No existe una única perspectiva "correcta", y el propósito de este ejercicio es permitir a los participantes ver el sistema a través de los ojos de los demás.
En un taller de cartografía de sistemas, se invita a los participantes a adoptar una mentalidad de aprendizaje y a sentir curiosidad por el sistema y su estructura. El objetivo no es identificar el modelo teóricamente correcto del sistema, lo que requeriría debate y juicio, sino generar un sentido de apreciación de los muchos modelos mentales que impulsan la forma en que las personas del sistema actúan en la práctica.
Además de las variables y las relaciones causales antes mencionadas, hay otro elemento estándar de la cartografía de sistemas que debemos señalar: el bucle de realimentación. Existen dos tipos:
Estos dos tipos de bucles son la fuente de nuestras frustraciones más profundas y de nuestras esperanzas más brillantes cuando trabajamos para cambiar un sistema.
Los bucles de equilibrio estabilizan un sistema y hacen que funcione sin problemas. A veces se denominan "bucles de control" o bucles de retroalimentación informativa, porque responden a un objetivo que fijamos para el sistema y trabajan para que las cosas funcionen de manera uniforme. Los bucles de equilibrio también pueden ser la causa de que el sistema se muestre tan obstinado cuando intentamos intervenir para cambiarlo, ya que también son la estructura responsable del arquetipo de los "límites del crecimiento".
Los bucles de refuerzo hacen lo contrario: son la fuente del cambio de estado en un sistema. Quizá conozcas el término "círculo vicioso", utilizado para describir las carreras armamentísticas y las guerras de ofertas, en las que un pequeño desacuerdo se descontrola y amenaza la estabilidad del sistema tal y como lo conocemos. Pero si giramos las cosas en la dirección opuesta, obtenemos el "ciclo virtuoso", la estructura que lleva a la fama en Internet y a las valoraciones de las empresas emergentes "unicornio".
Cuando se buscan puntos de apoyo para cambiar un sistema, los circuitos de retroalimentación son un buen punto de partida.
¿Qué tienen que ver los bucles de retroalimentación con la interdependencia?
A menudo, nos centramos en nuestras propias acciones y objetivos sin tener en cuenta el bucle de retroalimentación. Vemos nuestras intervenciones como una conexión directa entre lo que hacemos y lo que queremos. Sin embargo, cuando analizamos el sistema junto con otras partes interesadas, nos damos cuenta de que no es tan sencillo. Al otro lado del bucle, otros reaccionan a nuestras acciones y alteran el entorno en el que actuamos. Esta respuesta colectiva puede hacer que nuestras acciones se anulen mutuamente o nos empujen a una situación de cambio impredecible.
Esto es lo que entendemos por interdependencia. Como estamos conectados dentro del sistema, mi éxito depende del tuyo, y viceversa. Llegar a un entendimiento común de esa interdependencia reconfigura nuestra forma de pensar sobre la adopción de medidas, a saber, que debemos hacerlo en coordinación unos con otros. El mapa es una herramienta que ayuda a captar estas interconexiones en el sistema, pero no aparecen en la página automáticamente, sino a través de la reflexión y el debate.
Mantener la tensión creativa es difícil, pero hacerlo juntos, con un grupo de personas que comparten la misma visión, puede ser una experiencia poderosa y transformadora para los individuos de la sala.
Comprender el sistema como grupo es, en parte, un ejercicio intelectual destinado a actualizar nuestros modelos mentales para que podamos operar de forma más inteligente mientras trabajamos día tras día para cambiar el sistema.
También es un ejercicio que nos compromete a un nivel profundamente personal.
Cuando estamos juntos con todo el sistema en la sala, apoyados por herramientas como los mapas de sistemas y facilitadores cualificados que pueden ayudarnos a mantener un espacio para el diálogo reflexivo y creativo, nuestro sentido de la posibilidad empieza a cambiar. Mediante el compromiso compartido y la reciprocidad, cultivamos la tierra fértil en la que puede florecer la colaboración continua.
Un diálogo generativo es aquel en el que los participantes se centran en imaginar un futuro para el conjunto.
El diálogo reflexivo es un buen comienzo y, si se hace bien, los participantes comparten ahora un entendimiento común de su sistema, hecho explícito y visible en el mapa de sistemas que tienen ante sí. Pero para pasar a la acción colectiva, debemos ir más allá de la reflexión sobre el pasado.
Suele ser el seguimiento o el segundo día de un taller de cartografía de sistemas y, aunque esta guía no entra en detalles sobre esta parte, es una parte rica e importante para pasar de la comprensión a la acción.
