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Únete a la IAPBUn sistema es un conjunto de actores que interactúan entre sí de forma compleja, produciendo resultados inciertos en el proceso.
La palabra sistema se utiliza mucho, y de muchas maneras diferentes, por muchas personas diferentes. En el caso del sector cuidado ocular , tendemos a identificarnos como miembros de uno de los sistemas de formación e investigación médicas, seguros y reembolsos, concesión de subvenciones y ejecución de programas, o uno de los muchos otros que conforman lo que consideramos el sistema de salud ocular.
Resulta tentador pensar que los sistemas son cosas con límites claros, normas y reglamentos rígidos y gobernados por una autoridad responsable.
Aunque estos sistemas diseñados son importantes, no son los únicos que importan.
En cambio, estamos empezando a pensar en los sistemas como un conjunto de procesos que se definen en última instancia por lo que hacen. El sistema que nos importa es el que permite o inhibe que todas las personas alcancen la salud ocular y su pleno potencial como seres humanos.
Los límites de ese sistema son mucho más amplios e inclusivos que los que definen únicamente el sistema de salud ocular. Transformar ese sistema significará pensar de forma muy diferente sobre quiénes son nuestros colaboradores y reconocer que el éxito o el fracaso en la consecución de nuestros objetivos no depende totalmente de nosotros como sector.
Por complejo que sea el sistema de salud ocular, aún lo es más todo el sistema que influye en ella.
Es importante entender que no nos referimos sólo a que el sistema sea complicado. Las cosas complicadas tienen muchas partes, lo que dificulta su comprensión. Pero con suficiente estudio y experiencia, pueden entenderse y, en última instancia, quedar bajo nuestro control.
La complejidad es diferente porque se define por la incertidumbre. En un sistema complejo, la relación causa-efecto se vuelve incierta y nos vemos incapaces de predecir los resultados de las intervenciones que proponemos.
En los sistemas sociales, la relación causa-efecto es incierta porque los individuos y las organizaciones toman decisiones y actúan de forma independiente. Podemos emprender una acción y descubrir que las reacciones de los demás han contrarrestadolas nuestras, lo que significa que los resultados de nuestras intervenciones están muy por debajo de nuestras expectativas. En otro momento, un pequeño cambio puede pasar desapercibido durante bastante tiempo, para dar lugar a un cambio masivo tras un largo retraso.
Si alguna vez ha descrito algo como algo más que la suma de sus partes o como un círculo vicioso, ya ha estado pensando en términos de complejidad.
Al crear políticas, normativas, mercados, contratos y otras reglas explícitas del sistema, la sociedad intenta poner orden en la forma en que los individuos y las organizaciones deben interactuar entre sí. Pero incluso después de miles de años de creatividad continua en el diseño de sistemas, descubrimos que las reglas más dominantes del sistema son las que tienen sus raíces en las relaciones, el poder, los modelos mentales de los individuos, las normas culturales y los paradigmas sociales.
Si aceptamos que el sistema cambia constantemente y que sus reglas no están claras, nos queda una conclusión muy obvia: ninguno de nosotros puede comprender plenamente un sistema por sí solo.
Y si no somos capaces de entender el sistema, nuestro éxito o fracaso a la hora de transformarlo para que satisfaga nuestras necesidades y expectativas se basará en poco más que la suerte.
El liderazgo sistémico es la capacidad y la práctica de pensar sistémicamente y actuar en colaboración en pos de un propósito de cambio sistémico profundamente deseado.
Si los sistemas complejos están en constante cambio, entonces hablar de cambio de sistemas como práctica está profundamente relacionado con nuestra intención de la dirección de ese cambio. Es un proceso humano, como tantos otros, que imagina una visión de un futuro mejor y luego trabaja para hacerlo realidad.
La complejidad garantiza que, en la búsqueda de ese futuro mejor, nos encontremos con un paisaje que cambia continuamente bajo nuestros pies. Por esta razón, el cambio sistémico tiene mucho en común con otros enfoques de innovación que hacen hincapié en la creación de prototipos y la adaptación rápida a la nueva información.
Sin embargo, el alcance, el grado de complejidad y la mera escala de los sistemas que pretendemos transformar exigen que cultivemos la inteligencia colectiva y coordinemos la acción colectiva, a lo largo de todo este proceso de innovación.
No es fácil desarrollar continuamente la inteligencia y la acción colectivas mientras perseveramos en un panorama incierto. El liderazgo sistémico no es un cargo, sino la capacidad de aplicar principios y prácticas de cambio sistémico a largo plazo; una habilidad que debe ser practicada por muchos, no sólo por unos pocos.
El cambio sistémico, como campo, suscribe una serie de principios compartidos y genera y perfecciona continuamente una biblioteca de métodos que apoya a los líderes sistémicos en su trabajo. Hablaremos más de ellos en esta sección, pero por ahora debemos entender que el cambio sistémico requiere un liderazgo colectivo. Requiere que los individuos trabajen juntos para crear y posibilitar condiciones en las que muchos actores puedan colaborar e innovar para alcanzar una visión colectiva.
Cada vez que creamos colectivos lo suficientemente grandes y diversos como para afrontar el reto de transformar un sistema, acabaremos sintiéndonos humillados por la enorme diversidad de perspectivas.
Al trabajar con otras personas, sobre todo ajenas a nuestra organización, sector o disciplina, inevitablemente nos encontramos con puntos de vista diferentes a los nuestros, que cuestionan nuestra forma de pensar. Reunir una imagen completa de todo ese ruido es difícil. Independientemente de nuestra posición de autoridad o de nuestra formación, todos tenemos un límite en cuanto a la complejidad que podemos manejar.
En comparación con trabajar cómodamente en nuestros silos, trabajar en colectivo significa que es mucho más probable que nos enfrentemos a esta sensación de agobio. Cuando lo hacemos, tendemos a centrarnos en lo que podemos entender y controlar mejor.
Mantener la complejidad requiere una comunidad formada por miembros con mentes abiertas para considerar nuevas perspectivas, corazones abiertos para preocuparse por algo más que su propia posición o autoridad, y voluntades abiertas para asumir misiones grandes y audaces.
Como líderes de sistemas, nuestra tarea consiste en ayudarnos mutuamente a desarrollar la capacidad de manejar juntos la complejidad. Esta es la base para construir la inteligencia colectiva y los cimientos de la acción colectiva.
